中車株機：人力資源共享模式下的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

中車株洲電力機車有限公司坐落于中國湖南美麗的湘江之濱，是中國中車核心子公司、湖南千億軌道交通產(chǎn)業(yè)集群龍頭企業(yè)。自1936年創(chuàng)建以來，始終保持快速健康發(fā)展。公司業(yè)務集中在電力機車、城軌車輛、動車組、軌道工程車，磁浮列車、儲能式電車等新技術公共交通車輛、重要零部件、專有技術延伸產(chǎn)品、維保及機電總包服務等領域。在十四五期間致力打造“智慧株機”，最終成為以軌道交通裝備為核心，全球領先、跨國經(jīng)營的一流企業(yè)集團。

戰(zhàn)略發(fā)展期望

基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理需要圍繞“夯實人力資源基礎管理、牽引員工能力發(fā)展、優(yōu)化人力資源管理實踐”三條主線，以經(jīng)營人才和驅(qū)動業(yè)務為切入點，立足HRBP角色定位，實施卓

通過人力資源共享服務模式和人力資源共享服務信息平臺的建設，實施人力資源信息系統(tǒng)、工單系統(tǒng)、知識庫管理系統(tǒng)，整合社保、考勤、績效APP等專業(yè)模塊系統(tǒng)，對接公司ESB數(shù)據(jù)總線,實

現(xiàn)人力資源業(yè)務交付共享化和人力資源服務分級化，奠定數(shù)字化人力資源管理體系的基礎，助推株機的大共享模式和數(shù)字化運營體系建設。

核心業(yè)務場景及價值

1.基于統(tǒng)一平臺的HR業(yè)務共享交付模式，打破業(yè)務壁壘和數(shù)據(jù)壁壘

人力資源共享信息化系統(tǒng)作為公司的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，是公司各核心業(yè)務系統(tǒng)的組織職位人員數(shù)據(jù)源頭。業(yè)務上集成了社保、考勤、呼叫中心等5個人力資源業(yè)務相關的系統(tǒng)，硬件上集成了共享大屏、入職一體機、護照一體機等多種智能設備。“公司組織人事數(shù)據(jù)終于實現(xiàn)了統(tǒng)一入口，統(tǒng)一管理”。在平臺的建設的同時，同步完成人力資源共享的體系建設。通過同各個系統(tǒng)以及各類設備之間的互聯(lián)互通，真正實現(xiàn)人力資源管理業(yè)務的在線協(xié)同。

2.數(shù)智化自助服務解決方案，提升員工滿意度

為了更好地實現(xiàn)該目標，中車株機同步上線員工自助平臺。員工通過自助平臺進行個人檔案查詢和修改、工資及獎金明細查詢、績效評估等個人業(yè)務辦理。

例如說，張經(jīng)理經(jīng)常要到海外出差，護照的申領過程總是很麻煩，現(xiàn)在他只需要在自助平臺進行申請，然后到護照一體機進行領取和歸還即可。“全程自助操作，方便快捷，不用再來回跑，一站式解決”。對于共享中心業(yè)務人員而言，護照相關的數(shù)據(jù)都自動的在線上臺賬中進行記錄，“相關監(jiān)管單位需要護照在庫數(shù)據(jù)的時候，只需要在系統(tǒng)中調(diào)出對應的明細記錄即可，極大地提高了工作效率。”

越人力資源管理增值服務，通過”三支柱”共享模式實現(xiàn)對業(yè)務戰(zhàn)略的支持。未來株機人力資源規(guī)劃將以人力資源管理三支柱轉(zhuǎn)型和數(shù)字化轉(zhuǎn)型為核心，重點加強人才管理科學化、績效算薪自

動化、能力發(fā)展體系化、數(shù)據(jù)交互實時化，運營分析數(shù)字化。

發(fā)展挑戰(zhàn)

相較于公司其他業(yè)務，人力資源業(yè)務平臺并未融入公司大共享平臺，沒有發(fā)揮出人力資源管理平臺的戰(zhàn)略支撐作用。為了在十四五期間實現(xiàn)人力資源管理的順利轉(zhuǎn)型，株機缺少一個平臺來支撐人力資源業(yè)務交付共享，進一步解放HRBP和COE。員工服務渠道以線下為主，未能充分調(diào)動員工的自主性和積極性。無法對下屬各單位業(yè)務過程的合規(guī)性進行有效監(jiān)督，業(yè)務數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)也主要依靠人工統(tǒng)計，容易出現(xiàn)偏差。

企業(yè)管理現(xiàn)狀

株機公司的原有模式下，人力資源管理依附傳統(tǒng)HR體系職能，被動適應公司戰(zhàn)略。在新的發(fā)展要求下，傳統(tǒng)的以管控為核心職能組織，以及與業(yè)務需求割裂的運行模式，已不能滿足未來戰(zhàn)略發(fā)展要求，急需探求高價值、高體驗、高效能的人力資源共享服務模式。

業(yè)務痛點

1.平臺角度：如何打破業(yè)務壁壘和數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)業(yè)務互聯(lián)以及三支柱的轉(zhuǎn)型？

原有人力資源平臺與業(yè)務平臺互相獨立，沒有業(yè)務關聯(lián)，數(shù)據(jù)不通，且基于傳統(tǒng)的人力資源管理模式打造，無法支撐人力資源共享業(yè)務轉(zhuǎn)型。“以前運維起來非常麻煩，也無法同公司其他的業(yè)務系統(tǒng)進行深度對接，更多的是通過手動導數(shù)據(jù)的方式進行交互。”

2.服務角度：如何化被動服務為主動服務，同時充分發(fā)揮員工的自主性，提升員工滿意度？

原來的人力資源相關服務以線下為主，人力資源業(yè)務問詢、證明開具等均只能通過線下辦理，渠道單一。“缺乏工具和數(shù)據(jù)對員工的實際需求進行分析，只能被動的等員工提出需求后提供相應的服務。”

3. 管控角度：如何能夠?qū)I(yè)務過程進行有效監(jiān)督，通過實時的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)為管理決策提供支撐？

線下業(yè)務辦理無法對流程過程進行跟進，監(jiān)控困難，不利于發(fā)現(xiàn)業(yè)務運行中存在的實際問題。針對線下業(yè)務辦理的結(jié)果無法通過量化的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，無法為業(yè)務交付改進提供數(shù)據(jù)診斷。各類報表手工維護，統(tǒng)計效率低，數(shù)據(jù)及時有效性不夠。

項目概述+藍圖

3. 規(guī)范基礎，業(yè)務在線，讓管控變得更加簡單

系統(tǒng)上線前將本部2000多個職位梳理成800多個標準職位，并內(nèi)置到系統(tǒng)中。將原有的職位體系同標準職位進行關聯(lián)，下級單位可直接引用，對業(yè)務基礎進行了規(guī)范。共享專員小陳負責的是整個株機公司的薪酬核算，以前在專項獎管控這一塊是個比較頭疼的問題，都是通過線下Excel表格進行手工統(tǒng)計。“以前總是擔心出現(xiàn)漏發(fā)超發(fā)的情況，系統(tǒng)上線后實現(xiàn)了超額自動控制，數(shù)據(jù)自動統(tǒng)計，放心多了”。

1、業(yè)務共享交付模式，統(tǒng)一交付平臺，提升HR交付效率

針對共享咨詢的104條流程成果進行分析，結(jié)合系統(tǒng)信息化的情況，整理成13類流程沉淀在系統(tǒng)中運行，運行一年10000+的共享任務處理量。通過業(yè)務流程的優(yōu)化以及系統(tǒng)流程的固化，進一步提高了人事業(yè)務的規(guī)范性，降低成本。通過本項目的實施，加強同公司其他7個主業(yè)務系統(tǒng)的融合，助推公司大共享模式和數(shù)字化運營體系建設。共享中心負責人曾小雄先生表示“中車株機將原來數(shù)據(jù)煙囪打通，環(huán)繞s-HR系統(tǒng)，初步建成人力資源的數(shù)據(jù)中心。”

2、多級共享服務模式，提升服務水平，提高員工滿意度

通過本期項目實施，搭建了共享的四級服務模式，業(yè)務流程統(tǒng)一梳理后納入共享。業(yè)務的標準化、集中化辦理，以及服務的分級提供，都進一步降低了人力資源的運營成本，提高服務水平。PC端、移動端以及智能硬件的對接和呼叫中心的接入，為員工提供了更多的服務渠道，共10+種自助服務。

3、多層管控模式，建立起覆蓋職位、編制、薪酬的管控體系

通過本期項目實施，為1000+的具體職位設置了編制。通過600+薪酬提報單加強了薪酬的業(yè)務管控，并為公司領導決策提供實時準確的在線數(shù)據(jù)。基于職位的編制設置以及薪酬總額、獎金專項的在線管控，都成為了公司向下管控的抓手。

通過生態(tài)系統(tǒng)平臺實現(xiàn)鏈接員工能力

通過本項目的實施，將公司的數(shù)十個一級單位，10000+員工納入到統(tǒng)一平臺，對員工的職業(yè)全生命周期進行在線管理，提供一站式服務。通過自助平臺+智能硬件一體化解決方案，為員工提供多終端、常在線的自助服務。四級服務全面解決員工日常問題，服務分級更是服務升級。